La motivación como estímulo para el trabajador, para el éxito de la empresa (página 2)

Enviado por Glendy Lisbeth Castillo Palomino

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Es así como la motivación se convierte en
un elemento importante, entre otros, que permitirán
canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general
del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los
administradores o gerentes deberían interesarse en
recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para
coadyuvar a la consecución de sus objetivos. Conocer los
móviles de la motivación es tan complejo como
compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por
los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organización, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas
teorías que tratan de explicar las causas, acciones y
consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en
consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad
donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la
individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la
motivación con la finalidad de dar respuesta a la
pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para
responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo
siguiente:

Un trabajador motivado será un trabajador en
estado de tensión.
Para aliviar la tensión, el trabajador
desarrolla un esfuerzo que se traduce en un
comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y,
consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la
necesidad, se reducirá la tensión.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre
motivación no siempre son enteramente aplicables a todas
las realidades y en todos los países. Dependerá de
la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones
sociales, económicas y otros factores, que
condicionarán el modo de pensar y actuar de los
trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se
realizan en relación con la motivación.

En diversos estudios transculturales, la teoría
de Maslow no se puede aplicar de manera general a las
organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal
vez concedan más valor a la seguridad que a la
realización personal. Los trabajadores de los
países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral
y sus necesidades sociales como la influencia central para la
motivación. David McClelland atribuyó el
éxito de los Estados Unidos y de otros países
industrializados a que entre sus administradores predomina la
necesidad de logro. Asimismo, se observa que el orden de la
clasificación de las necesidades también
varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los
países son reales. Aquellos administradores que comprenden
esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con
personal de otros países. Serán más eficaces
si tienen en consideración que no todas las personas son
iguales. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural
de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios
sobre motivación laboral.

En una economía global, los administradores
necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas
sus organizaciones y su estilo de administración.
Comprender las características comunes de la gente dentro
de un país dado, es importante si se desea tener
éxito en el desempeño gerencial. En consecuencia,
en toda investigación relacionada con la motivación
laboral, no se deberían aplicar genéricamente los
conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben
ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes
de su aplicación. Al respecto, es probable que existan
variaciones culturales que requieran que los administradores
diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores
antes de preparar e implementar un plan de
motivación.

Por otro lado, considerando la individualidad de
las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, así como emprende acciones
sobre la base de sus intereses particulares. Las
personas tienen mucho en común, pero cada
persona es individualmente distinta. Además, estas
diferencias son casi siempre sustanciales más que
superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como
inútil. Pues las personas difieren enormemente en el
concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener
éxito en el trabajo. Las diferencias individuales
significan que la gerencia logrará la
motivación más notable entre los empleados
tratándolos también en forma distinta. Las
motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y
pueden cambiar con el transcurso de los años y de las
épocas.

En lo que atañe a la motivación, es obvio
pensar que las personas son diferentes: como las necesidades
varían de individuo a individuo, producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos
también son diferentes. Además, las necesidades,
los valores sociales y las capacidades en el individuo
varían con el tiempo.

Conforme las poblaciones de trabajadores de las
organizaciones se van diversificando cada vez más, se va
volviendo importantísimo reconocer la individualidad de
las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte
en un tema crítico para la buena administración.
Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar
el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede
aumentar la motivación.

La motivación es un factor que debe
interesar a todo administrador: sin ella sería imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organización y, por ende, el cumplimiento de los
objetivos.

3.2. La empresa, el gerente y la
motivación

3.2.1. La empresa

Así, se puede considerar que una definición de
uso común en círculos comerciales es la siguiente:
"Una empresa es un sistema con su entorno materializa una idea,
de forma planificada, dando satisfacción a demandas y
deseos de clientes, a través de una actividad comercial".
Requiere de una razón de ser, una misión,
una estrategia, objetivos, tácticas y
políticas de actuación. Se necesita de una
visión previa, y de una formulación y desarrollo
estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena
definición de la misión.
La planificación posterior está
condicionada por dicha definición. La Comisión de
la Unión Europea sugiere la siguiente
definición: «Se considerará empresa
toda entidad, independientemente de su forma
jurídica, que ejerza una actividad económica. En
particular, se considerarán empresas las entidades que
ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a
título individual o familiar, las sociedades de
personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad
económica de forma regular».

De acuerdo al derecho internacional, la empresa es el
conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a
satisfacer una necesidad en el mercado, según
Fernández (2008:25).

3.2.2. Funciones de la empresa

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que
tener presentes los siguientes seis grupos de
funciones:

Funciones técnicas: Aquellas a
través de las cuales se realiza la producción
de bienes y servicios.
Funciones comerciales: La empresa
necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y
vender bien.
Funciones financieras: Es imprescindible
una hábil gestión financiera con el fin de
sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades
evitando aplicaciones imprudentes de capital.
Funciones de
seguridad: Protección de las personas y
bienes de la compañía contra robos,
inundaciones, etc.
Funciones contables: Relacionadas con
los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
Funciones administrativas: Las
encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco
funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para
Fayol, pues en su época aún están en
pleno desarrollo y concreción.

3.2.3. El gerente

Para Muñiz (2009:50), el
término gerente general es un término
descriptivo para ciertos ejecutivos en una operación de
negocios. Es también un título formal para ciertos
ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general
varían según la industria en la que se desarrolle
la empresa donde labore sus privilegios como gerente
general.

3.2.4. Funciones del gerente

Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para
el eficiente desarrollo de las actividades de la
entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas por
la junta directiva.
Presentar a la junta directiva los planes que se
requieran para desarrollar los programas de la entidad en
cumplimiento de las políticas adoptadas.
Someter a la aprobación de la junta
directiva, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos de
cada vigencia fiscal, así como los estados financieros
periódicos de la entidad, en las fechas
señaladas en los reglamentos.
Presentar a la junta directiva para
aprobación, los planes de desarrollo a corto,
mediano y largo plazo.
Someter a la aprobación de la junta directiva
los proyectos del presupuesto de inversión y las
operaciones comprendidas dentro de su objeto social, que
así lo requieran.
Preparar y presentar para aprobación de la
junta directiva, el estatuto Interno de la entidad y
sus modificaciones.
Celebrar todas las operaciones comprendidas en el
objeto de la entidad.
Constituir mandatos para representar a la entidad en
negocios judiciales y extrajudiciales y ejercer las acciones
a que haya lugar, en defensa de los intereses
institucionales.
Nombrar, dar posesión y remover a los
empleados públicos, de la empresa. Celebrar los
contratos con los trabajadores oficiales.
Representar a la empresa como persona
jurídica y autorizar con su firma los actos y
contratos en que ella tenga que intervenir.

3.3. Clima organizacional y
motivación

Para Segura (2009:16), el clima
organizacional es el ambiente interno que se respira en una
organización y merece la atención de toda empresa.
Este factor puede definirse como el conjunto de propiedades
habituales, típicas o características de una
organización concretan y hace referencia a la naturaleza
propia de una organización tal y como es percibida por las
personas que trabajan en ella o que suelen interaccionar con
ella.

3.3.1. Tendencias generales antagónicas
del clima motivacional

3.3.1.1. Clima motivacional de implicación en
la maestría: caracterizado por la valoración
del esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera
relevante en la cooperación entre compañeros para
conseguir buenos resultados comunes y en la importancia asignada
a todos los roles en la organización. Este clima fomenta
en los trabajadores el deseo de aprender, de esforzarse y de
cooperar con sus compañeros. Además, propicia
actitudes más positivas hacia el grupo, mayor
implicación en los objetivos organizacionales y
la creencia de que el esfuerzo conducirá al
éxito.

3.3.1.2. Clima motivacional de implicación en
el ego: caracterizado por el individualismo, el
reconocimiento desigual, el exceso de presión hacia el
éxito y la respuesta punitiva ante los errores. Este clima
fomenta la rivalidad intergrupal y el individualismo, merma
la motivación hacia la cooperación e
incrementa un tipo de orientación hacia el
resultado.

3.3.2. Pautas para la motivación
laboral

Según Weihrich y Koontz (2007:427):

a) Saber distinguir qué es
la motivación. Uno de los conceptos más
erróneos que suele darse sobre
la motivación consiste en confundirla con
la activación emocional (gritos, presiones,
increpaciones), cuando es precisamente lo
contrario.
b) Demostrar confianza en el
trabajo del grupo. La valoración positiva y el
reconocimiento ante un trabajo bien hecho es especialmente
relevante de cara a la motivación laboral. Esto
contribuye a crear un buen clima organizacional ya
que disminuye susceptibilidades entre compañeros y
hacia la empresa, al mismo tiempo que fomenta la
cohesión. La confianza puede manifestarse con palabras
y con actuaciones: valorando los trabajos bien hechos,
permitiendo autonomía e iniciativa, delegando
funciones cuando ello fuera pertinente, ayudando a los
trabajadores a superar los errores, etc.
c) Escuchar al trabajador. El buen mando
sabe dejar hablar y expresarse al trabajador. Escuchar a una
persona es una buena manera de llegar a conocerla y
respetarla, así como de ganarse su respeto.
d) Conocer su propio trabajo. El mando
ha de ser una persona experta, bien formada, conocedora de su
propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus
conocimientos. Trabajar con alguien bien preparado es
más motivador y disminuye los niveles de
incertidumbre, potenciadores
del estrés.
e) Conocer el trabajo del empleado. El
jefe ha de conocer las características de las tareas
que desempeñan los trabajadores. No significa que
tenga que ser especialista en todo, pero sí conocer
los rasgos básicos de las tareas que se realizan. Un
mando que desconoce en qué consiste el trabajo
cotidiano de sus empleados estará demostrando
desinterés y poca capacidad.
f) No entrar al detalle extremo de las
tareas encomendadas. Se debe permitir un cierto grado de
iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre
cómo hacer una tarea que sólo competen a quien
la hace, y el mando debe saber y entender esto. La
autonomía en el trabajo incrementa la
motivación laboral de quien realiza ese
trabajo.
g) Conocer a la persona. El mando debe
conocer a los miembros de su grupo, saber de sus
características laborales, de sus posibilidades, de
sus habilidades y capacidades. Un plan realista debe tener en
cuenta las características de las personas que lo van
a realizar. Además, el conocimiento de cada individuo
ayudará a prevenir y solucionar conflictos y
problemas.
h) Mantener la distancia óptima.
El manager debe conocer y tomar en consideración
aquellas características personales que son relevantes
para el trabajo, pero hay que saber encontrar la distancia
óptima de relación con cada persona: ni muy
grande ni muy próxima, sino la adecuada para cada
empleado y para cada situación.
i) Respetar al trabajador. El respeto a
las distintas formas de ser y de pensar es condición
necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe
quien debe comenzar dando ejemplo en este sentido. Sin
respeto mutuo es poco probable que las personas estén
motivadas a trabajar juntas. Además, la amabilidad en
el trato es un requisito en las relaciones humanas y no puede
faltar en el entorno laboral, independientemente de
jerarquías u obligaciones.
j) Criticar los hechos y no a las
personas. Criticar el comportamiento concreto que puede
ser mejorado es más constructivo que criticar a la
persona. En el segundo caso, se pondrán en marcha
mecanismos de defensa que harán imposible el
entendimiento y el cambio deseado. Si fuera necesario
sancionar o reprobar, se hará por un comportamiento y
no por una manera de ser. De cualquier modo, la
crítica ha de ser constructiva y proporcionar al
receptor una información suficiente de lo que ha
realizado mal y de lo que debe hacer la próxima vez
para lograr un buen resultado.
k) Ser empático.
La empatía significa ponerse en el lugar del
otro y, por un momento, situarse en la perspectiva ajena y no
en la propia, con la finalidad de comprender mejor los
sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la
otra persona. Ser empático no significa estar de
acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde
su posición, desde sus necesidades, desde sus
sentimientos y desde sus circunstancias.
l) Ser flexible. El jefe debe admitir la
posibilidad de cambios en sus planes, especialmente cuando
las ideas vienen por vía ascendente. No hay nada malo
en los cambios si se efectúan en la dirección
adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar hay que
cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera
constante, pues demasiados cambios acaban por generar
inestabilidad.

3.4. Estrategias para aumentar la
productividad

Según Cruz (2005:35), la medición de la
productividad está conformada por muchos aspectos y
áreas en las cuales repercute y tiene influencia la
productividad. La productividad está en toda la
organización y ésta se puede ver en cualquier
área. Es importante considerar y tener presente una serie
de indicadores, los cuales harán que la empresa se enfoque
en ellos para poder ver los avances o retrocesos que surjan en
los distintos procesos de la organización. La historia de
la productividad comienza cuando se implementa por primera vez la
producción, los primeros productos daban un toque de
control y administración a los recursos utilizados a como
ellos los consideraban más eficiente para sus
procesos.

3.4.1. Puntos para mejorar la productividad en las
organizaciones

Para Camacaro (2012):

a) Investigar de la situación actual
de la organización: Debes conocer el
funcionamiento de la empresa para determinar aquellas
situaciones en las cuales se puede enfocar para aplicar la
mejora productiva y aumentar la eficiencia de la
empresa.
b) Identificar las áreas de
oportunidad en la empresa: Es fundamental identificar
aquellas áreas de manera específica y ver los
procesos más detalladamente en los cuales se puede
aplicar alguna metodología de mejora productiva. Este
punto se puede llevar a cabo con la detección de los
factores primarios (producto, producción), externos
(proveedores, energía, capital) y factores de la
organización (tecnología, equipo, fuerza
laboral), a medida que se busca las mejoras a
realizar.
c) Planteamiento de objetivos: Una vez
que fueron localizadas las áreas que se van a
trabajar, se plantean los objetivos con base en el enfoque
productivo y al equipo de trabajo. Estos objetivos deben ser
alcanzables y lograr las metas que se proponen en este mismo
punto.
d) Fijación de plazos: Como todo
proyecto, es indispensable realizar un estimado de tiempo y
en la medida de lo posible realizar una gráfica de
Gantt en la cual se planteen todas las actividades a
desarrollar en el proyecto, con la finalidad de realizar cada
actividad en tiempo y forma.
e) Involucrar el equipo: El equipo es
parte primordial de la aplicación de la productividad
en cualquier organización, la buena
participación y el involucramiento por parte del
personal es vital para el éxito del
proyecto.
f) Evaluar la eficiencia productiva y las
capacidades que se tengan con base en los indicadores
planteados:

– Se determina la medición de la productividad
según el enfoque financiero, de procesos o de mano de
obra.

– Se identifican aquellos indicadores que
ayudarán a medir los distintos factores importantes que se
involucren en el enfoque al cual se está orientando el
proyecto.

– Se evalúan esos indicadores.

– Se utilizan las distintas metodologías de
mejoramiento.

– La medición de los distintos factores de la
organización también son medidos y a su vez son
utilizados como indicadores, tal es el caso de eficiencia,
capacidades, productividad total, parcial, etc.

g) Implementar cambios y mejoras: Llevar
a cabo la implementación de las distintas
técnicas de mejoramiento, ya sea de modelo
cualitativo, cuantitativo o financiero.
h) Revisar la mejora alcanzada: Se hace
un estudio nuevamente de la situación actual de la
compañía por medio de la medición de los
indicadores planteados al principio del plan, de manera que
se tengan los indicadores de inicio con los indicadores ya
con los cambios realizados, de esta manera se podrá
comprobar y ver la mejora que se tuvo en la aplicación
de la productividad.
i) Controlar mejora: Estar en constante
supervisión y estudio del funcionamiento y
comportamiento de los procesos de las distintas áreas
de la organización, es importante tener constante
medición de los indicadores que la
compañía haya realizado según sus
necesidades y compararlos continuamente con las mediciones
que se vayan obteniendo de manera que si surge algún
cambio se hagan implementaciones al momento.

Conclusiones

En la investigación que se llevó a
cabo, se puede observar que en este factor se relacionan
tanto la motivación intrínseca como la
extrínseca. Esto quiere decir que para los
trabajadores, ambas motivaciones van de la mano.
Todo colaborador trabajan por el placer de poder
controlar lo que hacen y conseguir lo que desean,
además de que obtienen una sensación agradable
al realizarlo y al mismo tiempo se superan.
Motivación y satisfacción son dos
elementos fundamentales en el ámbito de las
organizaciones, necesidad de establecer nuevos contratos
psicológicos para atraer y retener a nuevos empleados
valiosos.
En la motivación debe depositarse la
responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de
aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a
las tendencias negativas del desarrollo económico y
social.
La motivación laboral es una de la
herramientas más útiles en las empresas, de
allí el interés en ver de qué manera se
puede estimular correctamente a los empleados, y el
cómo el individúo está siendo manipulado
por el ambiente laboral.
Conciliar la vida laboral y personal de los
trabajadores en busca de una mejora del resultado
empresarial. Viendo la oportunidad en lugar del
inconveniente, hacer de esta ventaja competitiva, buscando la
mejora de la productividad.

Referencias
bibliográficas

Camacaro, P. (2012). Aproximación a la
calidad de vida en el trabajo, en la organización
castrense venezolana. (Tesis doctorales de Ciencias
Sociales). Universidad del Pacífico.
Perú

Segura, R. (2009) Módulo Emprendimiento:
Separata de consulta para el estudiante. (6ª ed.).
Perú: Soluciones prácticas-ITDG

Weihrich, H. y Koontz, M. (2007) Elementos de
administración: Un enfoque internacional. (4ª
ed.). México: EPC Technologies S de RL de CV

Fernández, J. (2009) Rol del administrador y
sus funciones. (9ª. ed.). Perú: Toribio
Anyarin

Cruz, T. (2005). Consultoría Gerencial.
Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Recuperado de:

www.nodoso.org/cubasigloXXI/economía/cruz1-280203.pdf

Fernández, A. (2008) Laboral Social: Estudio
las 10 motivaciones de los trabajadores. (5ª ed.).
Perú: Navarro

Pastrona, C. (2013). Como conseguir equipos
satisfechos. Lima: Universidad del Pacífico.
Recuperado de:
www.comunidad.iebschool.com/iebs/general/tipos-motivación-laboral/

Duane, R. (2007) Administración
Estratégica. (7ª ed.). Colombia: Cengage
Learning

Below, J. y Morrisey, L. (1987) Pasos para elaborar
visión, misión y objetivos. (8ª ed.). USA:
Strategic Planning

Ramírez, A. (2012). Motivación en la
gestión empresarial. Lima: Universidad Nacional Federico
Villareal. Recuperado de:
www.motivacióngrupob.blogspot.com/2012/03/motivación-en-la-gestión-empresarial.html.

Muñiz, R. (2004) Teorías de la
motivación: Motivación de la empresa. (4ª
ed.). Perú: Trillas

Galindo, J. (2010) Motivación laboral.
(7ª ed.). España: Monografías S.A

Anexos

Imagen Nº 01

Monografias.com

Fuente:
http://www.uigv.edu.pe/rrhh/actividades_27.htm

Monografias.com

Imagen Nº 02

Fuente:
http://www.uigv.edu.pe/rrhh/actividades_27.htm

Esquema Nº 01

Monografias.com

Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

Esquema Nº 02

Monografias.com

Fuente:
http://berenicepradom2.blogspot.com/2012/12/ciclo-motivacional.html

Imagen Nº 03

Monografias.com

Fuente:
http://www.pymempresario.com/2013/04/mejora-el-clima-laboral-de-tu-empresa/

DEDICATORIA

Esta monografía la dedico a mis padres por
haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores;
por la motivación constante que me ha permitido ser una
persona de bien, pero más que nada, por su amor. Por los
ejemplos de perseverancia y constancia que los
caracterizan.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi profesora Connie Betty Philipps del
Castillo por su gran apoyo ofrecido en este trabajo, por
transmitirme los conocimientos obtenidos y haberme llevado paso a
paso en el aprendizaje, enseñándome a superarme
cada día. A mis padres, porque ellos estuvieron en los
días más difíciles de mi vida como
estudiante.

De antemano agradezco a la Universidad César
Vallejo, por haberme abierto las puertas de este prestigioso
templo del saber, cuna de buenos profesionales.

Autor:

Glendy Lisbeth Castillo
Palomino

ASESORA:

LIC. CONNIE BETTY PHILIPPS DEL
CASTILLO

LÍNEA DE
INVESTIGACIÓN:

DESARROLLO EMPRESARIAL

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